Benjamin a rejoint Fluxym en janvier 2020 pour mettre en place une offre et une équipe « Conseil». Le développement du pôle Advisory permet à Fluxym d’accompagner ses clients sur tous les aspects de leurs projets Source-to-Pay : l’implémentation des solutions Ivalua, Basware ou Notilus, mais aussi désormais la définition de la roadmap , l’optimisation des processus métier, l’AMOA (Assistance à Maîtrise d’Ouvrage) et la conduite du changement.

Selon vous, la rédaction d’un cahier des charges est nécessaire mais pas suffisante pour bien démarrer un projet de digitalisation des achats ? Pour quelles raisons ?

C’est un constat que nous faisons en tant qu’intégrateur de solutions Source to Pay. Lorsque nous démarrons un projet et commençons à poser des questions métier à nos clients, il n’est pas rare que ceux-ci nous renvoient vers le cahier des charges.

Certes ce document est essentiel puisqu’il définit la solution souhaitée (la cible), mais implémenter une solution Source-to-Pay nécessite d’adresser un certain nombre de sujets métier (comment atteindre la cible), notamment autour des processus, des données et de l’organisation. C’est pour cette raison que le client et son intégrateur se retrouvent fréquemment confrontés à un grand nombre de questions sans réponse, lorsqu’ils abordent la phase de design de l’outil.

Chez Fluxym, nous préconisons donc (et proposons systématiquement) une phase de cadrage au démarrage d’un projet de digitalisation des achats. La première question que nous posons à notre client est « Pour quoi faire ? » : cela peut paraître un peu basique mais cela permet d’identifier les priorités et de détailler les besoins auxquels l’outil apportera une solution.

Quels sont les risques encourus de démarrer un projet sans cette phase de cadrage ?

Le premier risque (et non des moindres !) est de se tromper d’objectif et de découvrir en cours de route des attentes non exprimées qui modifient fortement l’orientation du projet. Nous avons eu ce cas chez un de nos clients qui considérait la numérisation des factures fournisseurs comme le sujet central de son projet. Or, après notre mission de cadrage, il s’est avéré que le véritable enjeu pour les métiers et les comptables se situait au niveau de la réconciliation des factures et des bons de commandes liée à plusieurs systèmes d’engagement.

L’implication le plus tôt possible de toutes les parties prenantes du projet encourage les échanges entre fonctions (achats, finance, IT…) et l’identification des pain points réels, avec pour résultat un meilleur partage des objectifs et une adoption facilitée.

Le deuxième risque concerne le planning. Une fois son outil sélectionné (et acheté), il est tentant de démarrer pour atteindre ses objectifs le plus vite possible. Attention néanmoins à ne pas négliger l’analyse des besoins : il sera forcément nécessaire de prendre des décisions de conception avec l’intégrateur sur la base de besoins définis et de processus cibles partagés. Si l’équipe projet s’interroge pendant les ateliers de conception sur ce qu’elle veut mettre dans l’outil, on peut être sûr d’avoir des blocages et que le projet prendra du retard.

Quelle est la bonne méthode pour (re)définir ses processus métier ?

Durant la phase de préparation, le plus important est de parler métier avant de parler outil et de se poser les bonnes questions :

  • Quels sont les processus existants ?
  • Quels sont ceux qui fonctionnent et qu’il faut conserver ?
  • Quels sont les processus cibles à intégrer ou à optimiser dans la nouvelle plateforme ?
  • Quels sont les pain points ? Quelles sont les tâches redondantes ?
  • Ou, plus simplement : comment souhaitons-nous travailler demain ?

Les interrogations sont multiples et peuvent devenir particulièrement complexes dans des organisations comportant plusieurs sites, plusieurs business units et/ou plusieurs métiers.

Récemment, nous avons mené un projet de déploiement d’une solution Source to Pay basé sur un core model et le déploiement sur 34 entités internationales. Même si nous avons reçu un cahier des charges très précis sur les attendus, nous avons mené une phase de cadrage avec le client, en l’occurrence pour normaliser la politique achats et harmoniser les processus d’approbation.

Enfin, il ne faut pas oublier que ces projets de digitalisation vont de pair avec une transformation globale des organisations. L’anticipation et la mesure des impacts sur les ressources humaines et les organisations doivent être prises en compte dès la préparation.

En ce sens, le change management est évidemment essentiel, mais plus largement le modèle opérationnel cible doit être défini en parallèle des processus.

Pour aller plus loin, découvrez l’offre Conseil de Fluxym

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